Innovator Q-stafetten er denne gang nået frem til Charlotte Slente, som er generalsekretær hos Dansk Flygtningehjælp – DRC. Charlotte Slente har i en involverende proces sammen med sit hold af super dygtige folk udformet strategien for Dansk Flygtningehjælp – DRC – frem mod 2025. Hun modtager stafetten fra Martin Eilschou, der er funder af rekrutterings- og rådgivningsvirksomheden RIGHT.

“Hvordan ser du, at diversitet kan bidrage til en succesfuld strategieksekvering – med fokus på både muligheder og faldgruber?”

“DRC Dansk Flygtningehjælp er en af verdens største humanitære organisationer. Vi hjælper hvert år over 5 mio. mennesker over hele kloden. De er flygtet eller fordrevet grundet krig og konflikt. Den livreddende nødhjælp er med at sikre dem beskyttelse og bedre levevilkår og langsigtede løsninger på fordrivelse. Vi arbejder i næsten 40 lande, har knapt 9.000 ansatte globalt og en årlig omsætning på godt 3 mia. kr.

I vores nye femårige strategi har vi en ambition om at blive endnu bedre til at nå de mest udsatte blandt de fordrevne. Det er i mange tilfælde kvinder og børn, men det kan også være mennesker fra etniske minoriteter. De er særligt sårbare og er mennesker med sygdomme og handicaps, eller mennesker, der geografisk er vanskelige at nå ud til med hjælp.

Det kræver en særlig fokus i planlægning og programtilgangen. Samtidig kræver det, at vi tænker diversitet ind i medarbejdersammensætningen i vores organisation og i den strategiske og operative ledelse af vores indsatser. Det er nødvendigt for at kunne udvikle indsatser, der er bedst muligt tilpasset den lokale kontekst og kultur. Og for at vi i sidste ende kan nå i mål med de resultater, vi har sat os for.

Vi skal have flere nationale medarbejdere ind i ledende stillinger i de lande vi arbejder i. Og vi skal sikre inddragelse af både flygtninge- og lokalsamfundenes ressourcer i udviklingen af løsninger og gennemførelse af opgaver. Den forståelse er blandt andet integreret i vores kommende strategi under overskriften ‘Go Local’. Det er en tilgang, der i disse år er godt understøttet globalt af vores store donorer – nationale regeringer, internationale organisationer og fonde.

Og så skal vi arbejde for at vores ledelsesgrupper i organisationen afspejler den diversitet, vi gerne vil stræbe efter i vores programindsatser – kønsmæssigt, etnisk, kulturelt.

Og så skal vi arbejde for at vores ledelsesgrupper i organisationen afspejler den diversitet, vi gerne vil stræbe efter i vores programindsatser – kønsmæssigt, etnisk, kulturelt.

Én mulig faldgrube er risikoen for at forveksle diversitet med inklusion. Hvor diversitet medfører større repræsentativitet og flere perspektiver omkring bordet – fører diversitet ikke automatisk til, at medarbejdere med forskellige identiteter føler sig bedre inkluderet – mere velkomne og værdsatte.

Vi er optaget af at få bedre indsigt på det område. De data vi har til rådighed om vores medarbejdere opfanger i for ringe grad, om de føler sig inkluderet. Derfor har vi besluttet at indkøbe en service, der vil gøre det muligt for os at stille spørgsmål til og ‘tage temperaturen’ hos medarbejderskaren i vores globale organisation. Vi kan på denne måde blive klogere på, hvordan vi som organisation bedst muligt styrker inklusion, arbejdsglæde og motivation hos medarbejderne.

For at hjælpe os som øverste ledelse på vej i arbejdet med at fremme diversitet, har vi i DRC nedsat en ‘Diversity and Inclusion Committee’. Komiteen består af dygtige og erfarne HR- og programfolk på tværs af organisationen. De skal hjælpe os med at få stillet de rigtige spørgsmål og foreslå indsatser, vi som organisation skal iværksætte i de kommende år. Komiteen arbejder lige nu med at foreslå, hvilke tilgange vi skal anvende, og hvilke måltal vi bør stræbe efter at nå de i de kommende år.”

Den største udfordring i forhold til diversitet i erhvervslivet lige nu er…

“… om erhvervslivet til fulde forstår potentialet i at arbejde med diversitet. Alverdens undersøgelser viser, at det fra et forretningsperspektiv giver fantastisk god mening at arbejde med diversitet i ledelse. F.eks. genbekræfter seneste analyser fra McKinsey, at ‘business casen’ for at sikre bedre kønsmæssig, etnisk og kulturel diversitet kun er blevet stærkere. Virksomheder med mest diversitet er mere profitable end tilsvarende virksomheder med mindre diversitet. (McKinsey & Company: Diversity wins: How inclusion matters, May 19, 2020 Report).

Til trods herfor går det ifølge samme rapport utroligt langsomt med at skabe fremskridt. Baseret på et globalt dataset, har kønsdiversiteten kun bevæget sig én procent up fra 14 til 15 procent i perioden 2014 til 2019. Og repræsentation af etniske minoriteter kun fra 12 til 14 procent.

Vi er naturligvis som organisation optaget af, hvordan det lykkes erhvervslivet at integrere flygtninge og indvandrere på alle niveauer. Her viser undersøgelser, at beskæftigelsesgraden i Danmark for indvandrere fra ikke-vestlige lande går den rigtige vej. Beskæftigelsesgraden er øget med mere end 5,5 procent i perioden 2013 til 2018 (Arbejderbevægelsens Erhvervsråd, december 2018). Men den er fortsat noget under beskæftigelsesfrekvensen for personer med dansk herkomst.

Dansk erhvervsliv har en vigtig opgave med at styrke integration af flygtninge og indvandrere. Det er en win-win mulighed, det både bidrager positivt til bundlinjen for virksomhederne og til bedre integration af flygtninge og indvandrere generelt i vores samfund.”

Og det undrer mig når…

“…. der igennem så mange år er talt om ligestilling mellem kønnene, at vi alligevel ikke er nået længere. Særligt når man ser på kvinders løn og repræsentation i forskellige positioner.

Og at vi på den anden side ikke har formået at få diskussionen og arbejdet med diversitet til i højere grad også at handle om mere og andet end køn, så vi kan realisere det potentiale, som fremme af bredere diversitet rummer.”

Løsningerne kunne være at…

“…at arbejdspladser sætter sig meget præcise mål for den diversitet, de vil fremme, og så arbejder systematisk på at nå dem. Det er min erfaring, også fra min tidligere arbejdsplads Udenrigsministeriet, at hvis man vil skabe fremdrift, må man arbejde langsigtet, vedholdende og systematisk.

I Udenrigsministeriet arbejdede vi med at få flere kvindelige ledere og ambassadører. Men det var vanskeligt, fordi fødekæden ikke var på plads. Så det krævede systematisk arbejde med også at fremme kvinder i de næste led. På den måde kom rekrutteringsgrundlaget på plads, når der skulle rekrutteres til ledende stillinger.

Det viste sig også, at vi skulle gøre noget ved ubevidste bias i rekrutteringen. Så der måtte træning til at forstå, hvordan vi kunne komme omkring de ubevidste bias, vi alle slæber rundt på.

Der var også behov for mentorordninger. Kvindelige medarbejdere fik tilbudt at få kvindelige ledere som mentorer som et bidrag til at overkomme egne mulige barrierer i forhold til at søge op på næste trin.

Så alt i alt er der behov for veludviklede HR-værktøjskasser for at arbejde systematisk med diversitet. Men først og fremmest er min erfaring, at den øverste ledelse helhjertet må eje og lede diversitetsdagsordenen, hvis der skal skabes fremdrift.”

Hvordan mener du, vi kan få mere dialog om emnet diversitet?

“Måske er det ikke bare dialog der mangler. Men at tage arbejdshandskerne på og gøre noget ved det!”

Jeg blev rigtig glad, da jeg i denne uge fandt ud af, at…

“…. min sønner kan få lov til igen at være fysisk til stede ved noget af undervisningen på deres uddannelser efter påske og dermed genoptage et mere normalt liv. Og at mine forældre vil være færdigvaccinerede i begyndelsen af maj, så de kan komme ud af deres ‘corona-skjul’ og vi snart igen kan være sammen i familien.

Midt i denne personlige glæde er der dog også en bekymring over vaccineudrulningen i lav- og mellemindkomstlande. Det går langsomt i disse lande. At komme en global pandemi til livs kræver, at vi slår virus ned i alle lande, hvor den optræder. Det kræver, at også de rigere landes regeringer hjælper til.”

I denne uge har jeg oplevet en optur over…

“… resultaterne af vores indsats under Covid-19. Vi har for nylig publiceret en rapport, der gør status over DRC’s indsats. Ved en kraftanstrengelse blandt vores ledere og medarbejdere i alle lande er lykkedes os at sikre nye bevillinger og indsatser for 54 mio. USD globalt til specifikke indsatser for at afhjælpe sundhedsmæssige og socioøkonomiske konsekvenser af pandemien for flygtninge og fordrevne. Og vi har med disse midler kunnet nå ikke mindre end 4,8 mio. mennesker med særlig Covid-19 relateret hjælp.”

Og jeg fik en nedtur over….

“… at borgerkrigen i Yemen gik ind i sit 7. år. Yemen står på kanten af en menneskeskabt sultkatastrofe, og er en af verdens værste humanitære kriser. 24 mio. mennesker ud af en samlet befolkning på 30 mio. har brug for nødhjælp.

Alt for mange børn dør af sult og udviklingen hos endnu flere sættes voldsomt tilbage af underernæring. Der er behov for en våbenhvile NU for at undgå, at sultkatastrofen udvikler sig.

Der er behov for en langsigtet fredsaftale for at bringe landet på fode. Vi har over 400 medarbejdere i landet. De bidrager med nødhjælp og med at sikre beskyttelse til op mod én mio. fordrevne yemenitter – børn, kvinder, mænd.”

Når Coronanedlukningen er overstået er det første jeg gør, at….

“… rejse afsted og besøge vores operationer ude i verden. Jeg startede i jobbet få måneder før pandemien ramte. Jeg længes efter at komme ud og med egne øjne se mere til, hvordan vores dygtige medarbejdere gør en kæmpe forskel i verdens brændpunkter for at skabe mere værdigt liv til flygtninge og fordrevne.”

Jeg sender IQ-stafetten videre til….

“… Elisabeth Geday. Elisabeth er partner i virksomheden Genux, hvor hun beskæftiger sig med rekruttering og ledelsesudvikling. Elisabeth bringer ledelseserfaring med sig ind i Genux, som hun blandt andet har opnået i stillinger som kommunikationsdirektør og medlem af koncernledelsen i Region Hovedstaden og som medlem af direktionen og direktør for HR og kommunikation i DR.

Jeg kunne godt tænke mig at spørge Elisabeth om, hvilke erfaringer og erkendelser vedr. diversitet fra sit virke som leder, hun finder det vigtigst at bringe ind i sin dialog med og rådgivning af nutidens og fremtidens ledere.”

Læs også sidste uges stafet med Martin Eilschou.